摘要：12002年，日本。一名中国游客走进了当地一家连锁服装店。他是来考察市场的。进店的瞬间，考察就结束了。看着店内整洁光亮的环境，没有导购盯梢的宽松环境，外加无数款式多样，配色鲜活的商品，他被完全迷住。作为从业者，他当时还不知道“量贩式自主选购...
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2002年，日本。
一名中国游客走进了当地一家连锁服装店。
他是来考察市场的。
进店的瞬间，考察就结束了。
看着店内整洁光亮的环境，没有导购盯梢的宽松环境，外加无数款式多样，配色鲜活的商品，他被完全迷住。
作为从业者，他当时还不知道“量贩式自主选购”的概念，但他知道这东西一定行。
返程的飞机上，他下定决心要在国内也开一家这样的店。
当年下半年，店开了起来。
他考察的那家店，叫优衣库。
他自己的店，叫海澜之家。
他叫，周建平。
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周建平，是个聪明人。
1978年，18岁的他做起生意，开了一家照相馆。
注意，是1978年。
这是真正的洞察和智慧。
当时在国内，“照相”还是个新鲜事物，市面罕见。
稀奇，自然没竞争。
乡镇里的人想照相，只能来他店里。
开店两年，周建平就成了罕见的万元户。
1988年，28岁的周建平已经小有家资。
一次回老家探亲间，他偶然得知镇上的毛纺织厂有意转让。
于是，周建平斥资30万，盘下了这家毛纺厂，改名江阴市新桥第三毛纺厂。
80-90年代，国内正掀起西装热潮。
无数年轻人都把西装当作最体面的衣服。
虽然这种肥大的西装跟欧美贴身剪裁的西服不太一样，但确实形成了一股风潮。
很多中老年人，到现在都把老式西服当作常服。
周建平意识到这是一个绝好的机会。
于是果断转型，开展精纺业务。
事实证明，周建平眼光确实独到。
西装市场的火热，让工厂大赚一笔，迎来蓬勃发展。
1994年，江苏三毛集团正式成立，周建平担任总负责人。
1996年，三毛集团年销破10亿，公司总资产55亿，职工5000人。
周建平风头无两。
然后，他的眼光再次捕捉到了时代的风向。
他认为，纺织业务尽管已经做到规模化，但其本质依然是代工厂，赚的依然是产业上游的微薄利润。
真正赚钱的环节，被掌握在下游销售端的手上。
要赚钱，只能做品牌。
在20多年前，他就看到了这一切。
2001年，三毛集团正式更名为海澜集团。
2002年9月，“海澜之家”第一家门店在南京市中山北路正式开业。
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海澜之家，学自优衣库。
但核心，是传承自周建平的“聪明”。
形式虽是学来的。
模式却是创新的。
优衣库在产品方面，采用的是OEM代工模式。
（跟ODM的区别是，设计是自己主导）
品牌方设计，工厂生产，品牌验收后销售。
然后，就没工厂什么事了。
这种情况下，工厂只赚加工费，品牌方拿走了大部分的利润。
成本自担，风险自扛。
典型的old school玩法，耐克也是如此。
但海澜之家不同。
周建平学来了优衣库“量贩式自助销售”的外在，但内在的运营结构却自成体系。
说不好哪个更好，但确实海澜之家玩儿的更新。
首先，是生产。
海澜之家直接向供应商采购成品。
再强调一遍。
海澜之家直接向供应商采购成品。
所有服装的设计、生产跟海澜之家区隔，海澜之家只负责销售。
可以说，海澜之家是做的，是一个“批发采购再零售”的零售商角色。
高情商的说法，是大渠道，服装中的京东自营。
低情商的说法，是贴牌。
再低一点，是二道贩子。
但不论情商高低，这么玩儿的品牌很多，但没有一家达到海澜之家的高度。
他们不是简单的倒卖，而是一套策略。
海澜之家利用规模优势，与不同的供应商之间形成了可退货与不可退货两种退货两种采购模式。
不可退货模式下，商品直接卖给海澜之家，由公司自己承担产品的滞销风险。
而在可退货模式下，玩法就多样了起来。
海澜之家会先给供应商结算一笔前期货款（30%浮动），而后再根据终端店铺的实际销售情况，逐月与代工厂结算。
适销季结束后仍未实现销售的产品，可剪标后退还给供应商，由供应商承担滞销风险。
看起来是很坑供应商对吗？
其实也不一定，在那个时代，因为服装行业的成本和售价之间，空间还是蛮大的。
某种意义上，也算是一种共赢。
很多海外品牌代工也是这么做的。
通过这种特殊的合作模式，海澜之家大大的降低了企业自身的身产成本。
也转移了存货降价的风险和部分库存风险。
确实是一种聪明。
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聪明的地方，不止在上游，也在下游。
类似优衣库这种品牌，门店多为直营。
但海澜之家不同。
海澜之家的门店，既有直营，也有大量加盟店。
加盟没啥好说的。
但海澜之家不一样。
其“加盟”，与一般意义上的加盟有所不同。
海澜之家的加盟商只出钱，承担店铺的开店和运营成本。
但具体的日常运营和管理，则由海澜之家全权负责。
加盟商们对店铺只有“所有权”，而无“经营权”。
经营利润按比例分成，加盟商扣除各种开支后，剩下利润归自己所有。
投钱后，只等分钱。
同时，店内商品均为海澜之家委托加盟商代销，不归加盟商所有。
这种“加盟”，本质上更类似于洋快餐们的特许经营。
专业的人，做专业的事。
不专业的人，投钱就好。
毕竟，撒币不需要专业。
海澜之家通过这种方式吸取了大量资金。
募集而来的资金，都成了海澜之家扩展开店的资金。
店开得越多海澜之家的钱也越多。
用加盟商的钱开店，再拿供应商货来卖，卖不掉还能退。
钱生钱，利滚利。
从形式来讲，这已经有点玩金融的感觉了。
果然，万物归于金融。
这种上游低成本，下游低投入的轻资产模式，为海澜之家省下了大笔的扩张费用。
那么省下来的钱拿来干嘛呢？
营销。
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2006年，青年演员印小天赢得了第二届舞林大会冠军。
不久后，经纪公司为他接了一个广告。
广告导演想让印小天在15秒内跳六段舞蹈。
舞蹈专业出身的印小天用自己设计的踢踏舞+伦巴的动作满足了导演的需求。
非常，非常专业。
这段表演堪称他的巅峰之作。
广告出街。
然后都不是破圈了，简直是炸圈。
印小天在海澜之家的招牌下用多重影分身跳舞的魔性广告成为了一代人的回忆。
直到今天，这段舞依然是鬼畜界的鼻祖。
但这不重要，重要的是。
你忘不掉。
海澜之家的营销，几乎个个经典。
老板的技巧，踩在了客户的审美上。
2003年，吴大维出任海澜之家的第一任代言人。
其成功人士的气质，跟海澜之家主打的都市、轻白领的风格颇为匹配。
广告中，吴大维扮演不愿逛街的丈夫，在中海澜之家中说出了那句经典的广告词：
深入人心。
2006年，海澜之家签下印小天。
当时，演艺事业如日中天的印小天，给海澜之家加分不少。
特别是那则经典广告，五彩缤纷的Polo衫，魔性的表情，鬼畜的舞蹈，再加上那永不落地的双脚，令人印象深刻，给整个市场烙下了海澜之家的专属印记。
“男人衣柜”的广告语，也凭借其强大的洗脑效果成为海澜之家的另一个认知标签。
你别管现在觉得土不土，在那个年代，那就是最潮的。
哦不对，现在你打开B站，看看【男孩20岁就该穿的成熟点】系列视频，现在，这也是最潮的。
时尚，就是轮回。
海澜之家，最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚最时尚。
海澜之家凭借出圈的广告，树立了一个清晰的市场认知。
那个时代，有认知，就有市场。
凭借强大的品牌认知，海澜之家无往不利，分店一家接一家，数年间，其规模和利润增长数倍。
2014年，海澜之家借壳登陆A股。
巅峰时期，海澜之家坐拥7200多家门店，市值近900亿，年入34亿，为当时国内市值最高服装企业之一。
当之无愧的头部男装品牌。
而后，代言人由印小天更换为杜淳。
依然是鬼畜的舞蹈，妖娆的动作，双脚绝不落地的倔强姿势，外带亮蓝配黄色紧身裤的死亡搭配。
延续了印小天的风格。
海澜之家的此前的品牌格调也被延续了下来。
但，问题已经开始出现。
一系列成功的广告代言，确立了海澜之家成熟男性的品牌定位。
10年代之后，移动互联网崛起，年轻消费者逐渐成为消费市场主力。
由于前期广告定位过于清晰，很多消费者的对于海澜之家的印象被限制在“一年逛两次”、“男人的衣柜”、“老男人专属”这样的标签中。
海澜之家面临一个窘境，过去成熟的电视广告营销经验在移动互联网时代再难帮到他们。
而曾经过于成功的营销，将他们框定在一个离主流消费者越来越远的位置。
海澜之家成为了男装市场的一个“传说”。
他是名副其实的第一，全国闻名。
但年轻人就是不买单。
成熟本身不是问题，但问题是，一直成熟。
李宁遇到过过快押宝年轻人，导致【90后李宁】的战略掉坑，后面靠着【中国李宁】才杀回来。
李宁当年是太快，而海澜之家刚好相反，有点慢。
当时间的朋友，快不行，慢也不行。
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2016年，
